Компания, назовем ее «Х», занимается скупкой и продажей имущества с торгов. Покупает машины, квартиры, заводы подешевле, а продает подороже — на разнице и зарабатывает. Бизнес по скупке-продаже — хорош, приносит высокую прибыль, потому что разница между ценой покупки и ценой продажи большая. Но есть проблема: чтобы купить завод подешевле, а потом продать подороже, нужны деньги, и много. Иначе можно за год провести одну сделку. В целом так и было: денег всего 15 млн. рублей, сделок мало, компания почти не растет. И вот в какой-то момент собственник захотел вырасти. Для этого нужны были деньги, и он придумал брать займы у физ лиц: у Иванова — миллион, у Петрова — сто тысяч, у Сидорова — пятьсот, и вот уже есть 65 млн. рублей на скупку заводов-пароходов. Но чтобы схема сработала, нужно было вести четкий учет займов: у кого сколько взяли, кому, когда и какие проценты отдавать. А еще — учитывать, какие займы компании выгодны, какие не очень, с какой скоростью их оборачивать, чтобы быть в плюсе, и где предел. Чтобы расти, нужно больше денег! Компании не хватало денег, чтобы расти: она привлекала 15 млн. рублей через займы у физ лиц и вкладывала их в покупку и так замораживала примерно на полгода в квартирах, пароходах, вертолетах. Вложили деньги — сидим без денег полгода — продали объект — можно вкладываться снова. Для роста нужно было больше денег, чтобы вкладывать чаще и зарабатывать тоже чаще. Например, купить пароход в феврале, потом в апреле купить вертолет, а в мае — завод. И не ждать одну сделку полгода, а каждый месяц получать деньги с прошлых: в мае — с февральской, в июне — с апрельской, в июле — с майской. И с выручки от сделок снова что-то покупать. Но чтобы покупать что-то чаще, нужно больше денег. И собственник придумал увеличить количество займов: брать не 15 млн. рублей, а все 65. При этом оборачивать их быстрее, например, 1 млн. рублей брать на год, и за этот год оборачивать его 2−3 раза. Тогда прибыль от сделок перекроет проценты по займу.
Этим я и занялась: выстроила учет сделок, внедрила планирование и рассчитала максимальную сумму займов. Мы просчитали идею на финмодели и увидели, что прибыль при такой схеме будет, но не сразу, а через 4−5 месяцев. То есть первое время нужно будет поработать в убыток, и важно эти 65 млн. рублей удержать: вести учет пришедших денег, процентов, откладывать на оплату тела долга и считать оборачиваемость. Иначе есть риск так и остаться в убытках. Плюс, нужно управлять сотней займов с разными условиями: одни на месяц, другие на три, одни под 25%, другие под 20% и разными датами выплат, всем платить вовремя и не запутаться в чужих деньгах. Для этого требуется четкая система учета. В итоге мы увеличили оборотку с 15 до 65 млн.рублей. «Х» хотел увеличить оборотку с помощью займов у физ лиц. Чтобы решить эту задачу, мы вместе с собственником сделали шесть вещей: 1. доработали учет инвестиций, чтобы платежи автоматически подтягивались в платежный календарь и не терялись, а собственник видел общую картину по компании; 2. выделили инвестиции в отдельное направление; 3. завели учет сделок между направлениями инвестиций и скупки-продажи, чтобы видеть, насколько эффективно последние используют инвестиции; 4. внедрили платежный календарь, в которой каждую неделю автоматически подтягиваются платежи из учета привлеченных инвестиций; 5. собрали бюджет на два года, чтобы определить предел инвестиций. Оказалось, что привлекать больше 65 млн рублей смысла нет; 6. подключили ежедневный мониторинг инвестиций и расходов, чтобы собственник мог вовремя замечать проблемы и принимать управленческие решения. В итоге компания увеличила оборотку с 15 млн до 65 млн рублей, и сделала это не «как получится», а грамотно. Например, собственник всегда знает, кому и сколько денег переводить на этой неделе, сколько нужно откладывать на погашение тела кредитов и что 65 млн рублей инвестиций — это потолок, больше привлекать не надо.